Gonflez votre équipe, mais pas sous pression.

En agilité on parle souvent de la relation entre les trois contraintes soumises à la réalisation d’un objectif.

  • Le panel des fonctionnalités d’une histoire
  • Le coût de réalisation d’une histoire
  • La qualité de la réalisation
Ces trois contraintes ont un lien qui fait que si on bloque deux, c’est la dernière qui prend nécessairement de l’inflation. Le monde de la clientèle exprimant des besoins veut avoir un plus grand panel de fonctionnalités en un minimum de temps. L’équipe est responsable de la qualité du produit et d’estimer le coût de leurs réalisations. C’est donc naturellement que l’équipe est soumise à une pression du monde extérieur. En Scrum, c’est le Product Owner qui est censé récupérer l’ensemble de ces requêtes client, les prioriser et gérer la pression clientèle. On inclut souvent dans ce bouclier thermique de pression le ScrumMaster. Seulement l’équipe il est rare que ce bouclier soit complètement imperméable et l’équipe est toujours sujette à des pressions. Pour les identifier il faut connaître les comportements qui les engendrent.
  • Maintenir des dates ou raccourcir des dates de livraisons.
  • Ajouter du travail supplémentaire au panel de fonctionnalité initialement défini
  • Encourager les heures supplémentaires
  • S’énerver quand on est déçu de la non-réalisation d’une fonctionnalité
  • Noter l’engagement particulier d’une personne et le dire en présence des autres membres de l’équipe
  • Être intransigeant sur une fonctionnalité qui n’est pas parfaite
  • Demander un travail exceptionnel auprès de tous les membres d’équipe
  • Railler contre l’apparent gaspillage de temps
  • Se mettre en exemple en montrant comment faire le travail.
La pression est un moyen d’accélérer la production à court-terme dans les métiers où il n’est pas nécessaire d’avoir de la réflexion. Pour citer Tim Lister « People under pressure don’t think faster », autrement dit, ce n’est pas en mettant la pression à une équipe que vous obtiendrez des résultats plus rapidement et encore moins de meilleure qualité. Pour réduire la pression naturellement on distingue plusieurs méthodes :
  • Éliminer le temps perdu. L’élimination du temps perdu est un moyen de gagner du temps de réalisation, il faut cependant être certain que ces tâches ne sont pas utiles par la suite. Qu’il n’y a pas de création de dette ou de réduction de qualité du produit.
  • Repousser les tâches qui ne sont pas critiques. La création de la dette technique est souvent la solution qui mène à un produit instable, ou toutes les tâches à faire ne sont jamais prioritaires. On montre aussi que plus le temps passe, plus la dette coûte cher à être résorbée.
  • Augmenter le nombre d’heure de travail, c’est alors une méthode simple pour effectuer du travail caché. Il faussera alors l’ensemble de vos métriques et l’ensemble de vos projections. De plus cela ne permettra pas de mettre en évidence un problème potentiel d’estimation.
Bien évidemment, aucune de ces solutions naturelles de suppression de pression ne sont bonnes, il faut commencer par traiter les comportements qui engendrent les pressions. Pour cela, il faut observer et identifier. L’atelier des priorités peut permettre de mettre en évidence ces problèmes.
La pression est une des principales causes de Turn-Over dans les entreprises, dans le cas ou une personne viendrait à quitter la société, il faut alors mettre en perspective le gain gagné par la mise sous pression  avec la valeur de la personne (en y intégrant le coût de formation de son remplaçant).
Si vous souhaitez en savoir plus sur le sujet, je vous conseille le livre Slack de Tom Demarco qui traite de l’ensemble des méthodes de management des années 90.

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