La motivation, moteur d’amélioration

Au cœur de l’agilité se trouve le processus d’amélioration, l’objectif est de progresser et de rester à l’écoute de la clientèle. Dans un de ses derniers billets, Alistair Cockburn décrit le cœur de l’agilité comme « Collaborer, Délivrer, Refléter et Améliorer ». L’amélioration est ce qui permet aux équipes de transcender les frameworks agiles pour obtenir un environnement agile adapté à leur entreprise et à leur marché.

Dans le framework Scrum, la rétrospective est le lieu de discussion pendant lequel l’équipe détaille l’histoire du sprint précédent et décide d’actions d’améliorations. Chez Toyota l’amélioration est quotidienne et connue sous le nom de Toyota Kata. La culture de l’entreprise permet à ses employés de traverser un cycle d’amélioration plusieurs fois par jour. Ce cercle se nomme « Roue de Deming » : Planifier, Développer, contrôler et ajuster.

Les Moteurs de la motivation

Cette culture de l’amélioration est ancrée dans la culture japonaise par le mot « Kaizen », qui prône que tout changement est bon et qu’il est nécessaire d’expérimenter pour avancer. Dans un premier temps je propose de présenter l’ensemble des différents moteurs principaux de la pensée Kaizen qui motivent à l’amélioration.

Kaizen

 

  • Sens de l’urgence : Dans de nombreux articles, on explique qu’une équipe ne peut s’améliorer que si on lui montre que la vision est alignée avec un problème qu’il faut régler avant que ce dernier ne nous coûte trop. Le sens de l’urgence peut être transmis par tout le monde, qu’il soit membre de l’équipe ou manager.
  • Vision : Afin d’avancer il est nécessaire que les actions soient alignées avec la vision globale de la société. C’est le rôle du CEO de définir une vision afin que tout le monde puisse s’y référer. Cela permet de prioriser facilement les actions d’améliorations.
  • Empower : C’est la capacité aux membres d’équipe de s’améliorer, c’est l’espace de liberté permettant de prendre le droit de passer du temps à s’améliorer. Ce moteur est transmis par les coachs, Scrum Master mais aussi les managers. C’est un des facteurs clefs d’amélioration.
  • De petites victoires : Il faut se tourner vers de petits challenges afin de réaliser notre objectif de façon récurrente. Autant la vision peut être lointaine autant les actions doivent pouvoir être prises immédiatement avec des effets directs. Cela permet de motiver tout le monde et de donner l’impression de mouvement. Une fois la machine lancée elle ne s’arrêtera plus.
  • Consolider : Toutes les actions réalisées ne réussissent pas, mais quand elles le sont il faut les standardiser et communiquer dessus. En trouve de la littérature du côté du « story telling » ou l’on raconte ses succès ou les succès des autres avec une petite histoire qui permet de motiver l’ensemble du service ou de la société.
  • Embrasser l’échec : Quand les actions sont un échec c’est parfait ! Il faut apprendre de ses erreurs. Quand on tente une expérimentation et qu’elle réussissent, on ne sait pas dire pourquoi elles ont fonctionnées. Dans le cas contraire on peut analyser pourquoi et ce qu’on peut améliorer ! L’apprentissage est bien plus important en cas d’échec.

Ces moteurs sont extraits de livres sur la pensée « KaiZen » et sont une base pour réfléchir. On peut étudier quels sont les moteurs que nous avons dans notre environnement et quels sont les critères qui sont en manque. Cela permettra d’initier des mouvements d’améliorations si les actions sont alignées avec les valeurs de l’équipe.

Les valeurs de l’équipe

Pour déterminer les valeurs de l’équipe j’utilise un atelier de Jurgen Apello nommé « Motivation Cards« . Pour cela vous pouvez imprimer un ensemble de cartes représentant différentes valeurs (Disponibles ICI). Prévoyez un jeu par personne de l’équipe.

 

  • Acceptation : Les gens autour de moi approuvent ce que je fais et qui je suis.
  • Curiosité : J’ai plein de choses à étudier et auxquelles penser.
  • Liberté : Je suis indépendant des autres sur mon propre travail et mes responsabilités.
  • Statut : Ma position est bonne et reconnue par les gens qui travaillent avec moi.
  • But : Mon but dans la vie se reflète dans le travail que je fais.
  • Honneur : Mes valeurs personnelles se retrouvent dans le groupe et cela augmente ma loyauté.
  • Maîtrise : Mon travail est exigeant mais reste dans le domaine de mes capacités.
  • Ordre : Il y a suffisamment de règles et de politiques pour stabiliser l’environnement.
  • Pouvoir : J’ai assez de possibilités pour influencer ce qui se passe autour de moi.
  • Relations sociales : J’ai un bon réseau social personnel et professionnel.
Dans un premier temps je demande à chaque membre de l’équipe (PO et SM compris) d’ordonner ces valeurs en fonctions de leur valeurs personnelles. Ce qui les touche le plus (prévoir 10 à 15 minutes en silence). Puis chacun son tour les membres viennent présenter l’ensemble de leurs valeurs devant tout le groupe en les disposant sur une grande surface visible de tous.
Dans un second temps, je demande à tous les membres de l’équipe d’indiquer pour chacune des valeurs si actuellement ils sont motivés pour travailler dessus en utilisant l’échelle suivante :
  1. Pas du tout motivé
  2. Peu motivé
  3. Motivé
  4. Très motivé
Puis de nouveau chaque membre de l’équipe vient présenter ses motivations, il est alors intéressant de regarder si les motivations sont alignées avec les valeurs propres et pourquoi dans le cas où elles ne le sont pas.
Cet atelier est souvent la prise de conscience du fonctionnement de chacun dans l’équipe. Il peut être la source d’une discussion pour une éventuelle séance de coaching. Maintenant quand les moteurs de motivations sont connus et explicites, il est plus facile de permettre aux équipes de démarrer leur évolution.

 

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