Expérimenter pour innover, un état d’esprit à adopter

Carole Dweck dans son livre nous explique qu’il existe deux états d’esprits différents. Le premier est un état d’esprit fixe dans lequel on se limite à ce qu’on sait faire et le second qui est l’état d’esprit en développement qui cherche l’amélioration et l’apprentissage en toute condition. Dans cette article, j’essaie de créer un lien entre différents outils pour essayer de comprendre l’impact de l’état d’esprit de développement sur l’agilité et plus généralement l’innovation.

Le premier état d’esprit (fixe) est induit par une limitation dans l’esprit. Il est basé sur une croyance qui dit que l’intelligence et les capacités de chacun sont innés et ne peuvent être sujet à changements. Malgré des expériences scientifiques nombreuses, le mythe reste intact. Du coup les personnes ayant ce type d’état d’esprit se limitent en réalisant des actions qu’ils savent fonctionner, ainsi ils évitent l’échec (l’échec étant une remise en cause directe de leurs capacités soit disant innées). Selon Carole Dweck il est très facile de conditionner une jeune personne dans l’un et l’autre des états d’esprit, mais cela devient plus difficile quand il a acquis de l’expérience.
[Photo credit: Dialysis Technician Salary]

Le second état d’esprit (en développement) est axé sur l’amélioration continue. Carole Dweck montre que les personnes ayant ce type d’état d’esprit vont toujours essayer d’apprendre, que ce soit dans le succès ou dans l’échec. Qu’un échec est motivant pour essayer de se dépasser la prochaine fois et qu’ils vont essayer de reproduire les schémas qui les mènent au succès. Elle montre aussi que c’est le mental de nombreux sportifs de haut niveau. Enfin que leur réussite n’est pas innée et quelle est composée de 99% de travail. Le carburant est leur propre motivation.

Le second outil utilisé dans ma réflexion est le modèle d’acquisition de compétences de Dreyfus qui permet d’évaluer la progression de chacun sur une nouvelle compétence. On passe ainsi dans 5 étapes qui sont le novice, le débutant avancé, le compétent, l’efficace et enfin l’expert. Michael Norton explique que le dernier stade (Expert) ne peut être atteint que dans l’expérimentation de nouvelles méthodes pour pouvoir résoudre ensuite les problème en utilisant que l’intuition. Les autre étapes sont acquises simplement en utilisant des méthodes classique d’apprentissages. En combinant les deux outils on associe les personnes ayant l’état d’esprit de développement et celles qui vont prendre des initiatives et essayer d’expérimenter. Difficile d’atteindre le stade d’expert dans le modèle de Dreyfus en s’enlisant dans les actions que l’on sait fonctionner.

Aussi, on sait que ces expérimentations sont souvent la source de créativité des entreprises. On voit par exemple que dans de certaines sociétés (Google, Spotify,…) que l’organisation dégage du temps pour l’innovation en allouant 20% de temps libre pour leur employés. Ils sont libres de faire ce qu’ils veulent (que ce soit de l’expérimentation sur le produit, ou l’apprentissage de nouvelles technologies …). La seule contrainte (le plus souvent) étant de présenter ce travail ensuite aux autres équipes. Cet espace d’innovation permet de faire des découvertes qui mènent les entreprises sur de nouvelles voies.

Dans son livre « Reinventing Organisations« , Frédéric Laloux étudie de nombreuses entreprises au management dit « Libérés » qui sur-performent dans leur secteurs respectifs malgré la crise. Ces entreprises ont poussé à l’extrême cet espace de liberté en laissant totalement libre leurs employés d’expérimenter. Ainsi l’entreprise Gore ayant une connaissance avancée dans le Téflon textile a adapté sa connaissance dans le domaine alimentaire (notamment les poêles en Téflon bien connues), ou encore les cordes de guitare inoxydables. Cet espace d’expérimentation est une des principales sources d’innovation, chez Google, par exemple, presque toutes leurs applications tierces sont nées dans le cadre d’innovation libre.

Changes call for innovation, and innovation leads to progress. – Li Keqiang

Ainsi, on en déduit maintenant que l’état d’esprit des membres d’une entreprise est des plus importants. Celui en développement entraîne l’expérimentation qui dans un cadre adapté amène l’innovation. Un cadre dans lequel les employés sont libres d’innover.

La question que je me pose aujourd’hui est la suivante : Comment encadrez vous l’innovation ? Basez vous vos recrutements sur des compétences ou un état d’esprit ?

4 Comments

      1. I didn’t know of Dweck’s work and inspired by your article have ordered it as digital versions seem unavailable . Thank you for leading me to it. I am very interested in creating learning organisations. I see a problem in that people often learn to behave from their environment. So for example when children see another child being punished for talking in class, they learn they should not talk in class. Organisations like rules. You can encourage individuals to learn and grow but you also need to make sure organisations promote that growth at all levels, which is more challenging.

        1. Completly agree, the environment have a big influence on people on Learning (In a good and a bad way). But in an experimental mindset they always want to try themself in order to learn. Changing a whole organisation to promote that experimental mindset is hard, but i really think that it is the key to intrinsic motivation for employees. I remember a sentence made by agilist at Stoos in 2011 « Organizations can become learning networks of diverse individuals creating value, and the role of leaders should include the stewardship of the living rather than the management of the machine »… Is it the goal tou want to acheive ? Did you searched around the Management 3.0 mission ? (http://www.stoosnetwork.org/ and https://management30.com/)

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