Pour les entretiens annuels, enveloppez vos feedbacks

Le début d’année est souvent très chargé pour les managers car c’est le moment de faire les entretiens annuels. Ce sont des périodes compliquées qui peuvent amener du stress chez le manager mais aussi chez les managés. C’est l’occasion annuelle d’avoir le reflet de nos actions et comportements, ce reflet va être donné au moyen de feedbacks. Il est donc important de préparer cet exercice pour obtenir le meilleur résultat possible.

La  première question que l’on peut se poser est de définir les objectifs de cet entretien. En fonction des sociétés, le but peut être vraiment différent. Certains l’utilisent comme point pour parler de la carrière et de la formation de ses employés, d’autres s’en servent pour déterminer une note de performance qui servira à définir le montant de l’augmentation. Enfin, des entreprises se servent de cet entretien pour récupérer du feedback de façon bienveillante afin d’aider la personne à s’épanouir et à progresser dans l’environnement de son travail.

J’aimerai détailler un peu ce dernier format de l’entretien annuel qui, à mon avis, est le plus intéressant. Celui-ci ayant pour objectif la progression et l’épanouissement des managés, dans ce cadre, nous allons donc déterminer les blocages et frustrations pour identifier des solutions potentielles.

Afin d’atteindre cet objectif, je distinguerai 3 parties de l’entretien :

  • La préparation
  • L’entretien
  • Le suivi

La préparation de l’entretien

Nous avons vu dans un billet précédent (Management 3.0) que pour comprendre une problématique, nous avons besoin de prendre en compte de nombreuses perspectives. Il est donc nécessaire dans cette démarche de récupérer différents points de vue auprès de l’ensemble des personnes que vous côtoyer. En ayant ces perspectives, vous aurez ainsi une vision plus claire de comment les autres perçoivent l’image et les actions que vous émettez.

Pour cela, il faut tout d’abord définir un ensemble de personnes susceptible de vous avoir observé et ayant des observations à vous faire. Sélectionnez une personne dans chacun des groupes avec lesquels vous travaillez (votre équipe, une personne de l’équipe d’à côté, quelqu’un qui exerce la même fonction que vous …) et invitez-les à donner un feedback. Il est nécessaire dans ce cadre de poser des protections afin d’éviter toute manipulation et communication malveillante.

  • Ce moment est une invitation, pas une obligation
  • L’objectif principal est d’avoir un regard bienveillant sur vous et de vous améliorer
  • Ce qui se dit est confidentiel
  • Gardez un temps de feedback court (un café, mais au maximum 30 minutes).

Pendant ces petits entretiens, vous aurez un objectif : Comprendre ce qu’exprime l’autre à votre égard. Il vous donnera sans doute des points positifs mais aussi des points à améliorer. Ne cherchez pas la justification mais soyez certain des problématiques que cette personne vous expose. N’hésitez pas à lui demander des « points à améliorer » s’il ne vous en propose pas. Et surtout ne prenez rien personnellement, vos collègues ne remettent pas en cause ce que vous êtes, mais expriment la perception qu’ils ont de vous.

Le principal avantage de récupérer directement le feedback est que celui-ci ne sera pas déformé ou interprété par une autre personne. Il sera plus facile pour vous de poser des questions pour trouver la raison originale des remarques.

Comment donner du Feedback

Quand on donne du feedback, on peut facilement, sur un malentendu, blesser l’autre personne. Il suffit que le message soit mal compris pour qu’elle en tire des conclusions hâtives. Pour éviter ce phénomène, j’essaie d’appliquer un petit processus destiné à en réduire le risque.

  • Être certain que l’autre est d’accord pour en recevoir, et que vous êtes tous les deux d’accord sur la bienveillance du processus.

La bienveillance est la clef d’un feedback bien donné, les deux parties sont conscientes que ce qui est dit ne remet pas en cause l’individu mais une perception de l’individu. Nous ne sommes pas ensemble pour la détruire, mais réfléchir à son épanouissement.

  • Donner du contexte

Sans le contexte, certaines remarques peuvent être mal comprises. Cela permet de poser des exemples et d’être précis. Il est plus facile de comprendre quand on a un vrai exemple à étudier.

  • Exprimez des observations, pas des jugements

Les jugements sont sujets à interprétation, alors que les observations non. Si on étudie par exemple « Judith quitte le bureau tard tous les soirs » et « Judith quitte le bureau à 19h tous les soirs », on observe que le mot « tard » induit un jugement, qui peut être interprété entre autre par : « Elle part plus tard que les autres ».

  • Exprimez ce que vous ressentez

Avec les observations factuelles, les sentiments sont des points qui ne peuvent pas être sujets à interprétation et remis en cause. Cela permet à l’autre de mettre en perspective l’émotion qu’il aurait pensé vous voir exprimé et ce que vous avez effectivement exprimé. Si vous exprimez de la tristesse alors qu’il s’attendait à de la joie, cette expression du sentiment permet de discuter et de mieux comprendre les interactions.

  • Demander reformulation pour être sûr de la bonne compréhension

La reformulation permet de valider que le demandeur de feedback a bien compris votre point de vue, et encore une fois évite les sous-entendus.

  • Proposez des suggestions

Dans certains cas où il est vraiment difficile de se comprendre, il est intéressant de proposer des suggestions potentielles. Il est par contre évident que vous ne pouvez pas l’imposer, ou vous attendre à ce qu’il la mette en pratique. Le choix de ses actions sera le sien, ne le prenez pas mal s’il n’applique pas vos conseils. Dans certains cas, les suggestions peuvent vraiment être interprétées comme de la manipulation, si vous ne vous sentez pas en confiance je vous déconseille d’en proposer.

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L’entretien avec le manager

Vous avez normalement maintenant de nouvelles perspectives concernant vos actes et vos comportements. Il est temps de mettre tout cela en forme, et d’avoir une aide externe pour vous aider à formuler vos objectifs.

En tant que manager, dans cette partie, vous devez utiliser la posture de coach, l’objectif étant d’aider le coaché à trouver une solution à ses problèmes. Pour cela, vous pouvez l’aider à reformuler les feedbacks qu’il a recueilli, et l’aider à formuler un objectif réalisable (voir le billet Fixons nos objectifs pour 2016).

En tant que managé, il est question d’authenticité. Si vous faîtes cette démarche avec la volonté profonde de vous améliorer, vous pouvez aussi placer des règles en collaboration avec votre manager concernant les discussions de cet entretien.

  • Parlez de l’objectif de la démarche
  • Parlez du suivi des objectifs

 

Dans le cadre du suivi, il peut être intéressant de définir avec votre manager/coach un rythme d’entretiens afin de vous permettre d’avoir des points réguliers sur l’avancée de vos actions. Ce sera aussi l’occasion de lui demander du feedback comme vous avez eu l’occasion d’en demander lors de la phase de préparation de votre entretien annuel.

 

Le suivi des actions

Si tout s’est bien passé, vous sortez de vos entretiens avec de vrais objectifs actionnables, simples et motivants. Il va maintenant être question des entretiens futurs pour faire le point sur les actions. A vous de voir quels sont les points à aborder, voici quelques idées.

  • Point sur les actions précédentes
  • Des problèmes actuels

Dans tous les cas, ces rendez-vous sont l’occasion d’échanger sur l’environnement et les comportements. C’est le moment de récupérer de nouvelles perspectives, d’ajouter de nouveaux éléments dans toutes vos lentilles d’observations.

Conclusion 

L’entretien annuel est souvent une corvée ou est difficile à gérer. Il peut être souvent sujet à interprétation quand on introduit des intermédiaires entre le managé et les feedbacks. Il est souvent compliqué de donner des points à améliorer de peur de blesser. Cette méthode permet de minimiser ces risques. Je vous conseille d’y ajouter des méthodes qui permettent de donner du feedback en toute sécurité.

Si ces méthodes vous intéressent, je vous propose de lire le livre Les mots sont des fenêtres de Marshall Rosenberg.

 

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