Agilité et gestion des risques

L’agilité n’est pas une mode ou une méthode permettant par miracle de réussir ou de vendre ses projets. La mise en place de l’agilité dans notre entreprise nous oblige à modifier notre organisation et notre façon de concevoir les projets, l’objectif étant de maximiser la chance que ce projet soit réussi. Cette transformation s’accompagne souvent d’une remise en cause des personnes, elle met en avant les valeurs permettant une remise en question rapide ainsi qu’une grande flexibilité sur le projet.

 

Le risque organisationnel

L’approche agile a notamment pour objectif de minimiser les risques d’échec d’un projet. Pour cela, elle recentre la discussion et les besoins sur le client, et lui offre une plus grande flexibilité sur le périmètre des fonctionnalités à réaliser. Dans la plupart des méthodes agiles (notamment SCRUM), on travaille en itérations successives. Chacune de ces itérations offre systématiquement une mise à disposition d’un incrément fonctionnel au client. L’objectif de mettre le produit rapidement et régulièrement dans les mains du client est triple:

  • Tout d’abord, cela lui permet de vérifier si ses besoins ont été compris. On évite ainsi de travailler plusieurs mois sur une spécification ou un contrat qui n’était pas clair, et au final inutile. C’est l’occasion d’éviter l’effet Tunnel, et de se rendre compte au plus tôt (on a une occasion à chaque fin d’itération) des changements potentiels à réaliser sur la demande.
  • Le second avantage est qu’à chaque livraison, le produit peut être mis en production et apporter directement de la valeur au client. Ainsi, si les itérations sont de 15 jours, alors tous les 15 jours le client pourra répondre à une petite partie de son besoin plutôt qu’attendre la livraison complète d’un produit dans 1 an.
  • Enfin, cela lui permet de s’adapter dans le temps. Son besoin évolue et potentiellement le besoin au début du projet ne sera plus le même dans 3 ou 6 mois. Cette flexibilité lui permet de pouvoir revoir ses priorités régulièrement sans être obligé de refaire toutes les spécifications ou d’annuler le projet. On ne détaille que ce qui est utile.

Cette méthode permet de limiter les risques de faire du travail inutile. L’objectif est donc de « Maximiser le travail à ne pas faire » et de se concentrer sur les fonctionnalités à plus grande valeur ajoutée. Notez par contre que cette méthode nécessite une grande disponibilité du client, qui doit être présent souvent pour voir le produit ou pour que nous puissions lui poser des questions. Il est nécessaire de mettre au clair ce point au début du projet pour éviter de travailler sur des suppositions.

 

Le risque humain

Seulement, tous les risques ne sont pas organisationnels, une transformation agile met à l’épreuve autant les collaborateurs que le client. La première impression qu’on a d’un projet agile est qu’on ne contrôle rien. L’autre partie veut toujours en faire le moins possible tout en le vendant au plus cher. Cette impression est normale et est due au changement entre des spécifications précises stables (mais trop souvent erronées), et à une formalisation de besoin simple. La relation doit être basée sur la confiance au lieu d’être basée sur la négociation contractuelle. Certaines personnes n’aiment pas cette « instabilité », par conséquent du travail sur l’humain doit être réalisé.

  • On travaille sur la visibilité et la projection dans le temps. Ce n’est pas parce qu’on fait des incréments courts qu’on ne peut pas se projeter et prévoir une roadmap non détaillée. L’idée est que, plus une fonctionnalité est proche d’être réalisée, plus elle est détaillée. On ne prend le temps de détailler que les réalisations les plus proches dans le temps. On projette par rapport au réalisé. Si une équipe réalise dix fonctionnalités par sprint, alors nous pouvons essayer de projeter ce chiffre pour nous donner une idée.
  • La transparence est une des clefs principales dans la communication avec votre client. C’est ce qui fera que votre projet sera réussi ou pas. Nous avons parlé de confiance, c’est le cas. Il faut montrer ce qui fonctionne mais aussi montrer les efforts réalisés et ce qui ne fonctionne pas.
  • Enfin un des objectifs est l’amélioration de l’équipe. On constitue une équipe qui s’engage à essayer de s’améliorer. Elle a donc un moment durant ses itérations pour réfléchir et progresser, pour ainsi améliorer sa vélocité.

La mise en place d’un projet agile pose un cadre qui oblige à se poser des questions et à changer son organisation, sa façon de penser, et de communiquer. Elle est décrite dans ce qu’on appelle le « Manifeste Agile ».

Le Manifeste Agile

Les valeurs agiles ont été écrites dans le « Manifeste Agile » par 17 experts qui avaient pour la plupart essayé de répondre à la problématique des échecs du « cycle en V ». Pour rappel, ils le formalisent sous cette forme (disponible sur agilemanifesto.org) :

Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

On y retrouve la communication avec le client et les collaborateurs plutôt qu’un process et des outils, la mise en place d’incréments fonctionnels plutôt qu’une spécification détaillée et la flexibilité et la collaboration plutôt qu’un contrat fixé. Ces valeurs sont aujourd’hui la source de nombreuses méthodes, que ce soit Scrum, XP, Less, Safe (ou d’autres), les principes sont les mêmes. Elles partagent toutes le même objectif : la réussite d’un projet.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *